美國線上（AOL）共同創辦人／史蒂夫．凱斯

最大軍艦製造公司、亨廷頓英格爾斯工業卸任執行長／麥克．派特

創見顧問公司（Innosight）榮譽管理合夥人／派翠克．維格瑞

共同推薦

◎當Disney+帶著累積百年的內容進軍串流，早就占領市場的Netflix怎麼因應？

◎百威啤酒推洋芋片，成功打進小酒館，為何在進駐便利店時被樂事打趴？

◎某競品市占率從29％增至33％，另個從31％跌至27％，哪個對自家威脅更大？

多數公司認為，他們經常蒐集競爭者情報，但等到對手真正出招時，

很多老闆（超過80%）的反應卻是：

「他們瘋了嗎？這樣做很不理性呀！」（很驚訝）

「不用擔心啦，這樣做根本沒有邏輯。」（很不屑）

但這些不理性、不合邏輯的行為，總是出乎意料的搶占市場。為什麼？

作者約翰．霍恩（John Horn）目前是華盛頓大學經濟學教授，

他在麥肯錫策略實務團隊長達9年，負責企業策略演練，

幫助一百多個客戶舉辦商戰競爭遊戲工作坊，了解「對手到底在想什麼」。

本書就是他透過《麥肯錫季刊》的調查，遍訪全球1,825名高階主管，

彙集過去幾年面對競爭者突然出招時的因應流程。

◎再不理性的策略，背後都有規則可循

․聽聽對手說什麼，老闆、發言人在各種場合的用字，都是線索

執行長說考慮擴展印尼市場，亞太負責人卻在談越南，哪個才對？

研發人員在產業會議發表腫瘤藥物，公司的新聞稿卻大肆宣揚心血管藥物？

這是公司內部訊息混亂，還是故意誤導你，怎麼判斷？

（同理：法說會、新聞稿、公開發言，你都信？）

․查查他們有哪些資產和資源？可以玩什麼把戲？

對手說要將產品拓展到某國家，搶攻市場，

但他們在該國根本沒有行銷人員，也沒經銷商，怎麼辦到？

作者戲稱這一步叫「看看他們可以玩什麼把戲」：

你可以從財報、市占率、經銷商等資訊，來思考對手的行為動機。

◎競爭者會從哪裡冒出來──破解不同類型的對手

․來自相近產業的入侵者──多關注業務範圍，那是對方的競爭優勢

Google旗下的YouTube、Android、Google地圖，都主打網路搜尋服務，

如果你的業務雷同，就得留意這些部門的變動會對你造成什麼影響。

․創業者背景調查──從他的經歷推敲思維路線

查看創辦人的LinkedIn個人頁面，了解他之前創辦過哪些事業？成功嗎？

是連續創業還是首次創辦公司？團隊都是什麼背景的人？

了解創辦人的資歷，就能推敲出他們的思維模式及處理業務的方法。

（同理：各國的經濟部商業司網站、私營求職網也是線索來源。）

很多時候，我們不可能直接與競爭對手交談，

就像考古學家無法向恐龍提問，怎麼辦？

利用黑帽演練、商戰遊戲：

用6個W（人、事、時、地、原因、方式）設定演練內容。

或在公司裡成立競品分析團隊：

每個部門指派一位同事加入，並把團隊設在最能影響公司的部門之下，

每次策略會議提出分析報告，弄清楚你跟對手「哪裡不一樣」。

那些怎麼想都覺得對方不理性的策略，背後都有規則可循，

來自麥肯錫團隊的競爭行為預判調查，1,825名主管的經歷總合，

協助你看穿對手底牌，搶占獲利。